De grands changements se profilent à l’horizon.
Vous remplacez vos anciens systèmes, ce qui obligera chaque collaborateur de votre organisation à suivre une formation. Ou peut-être qu’une nouvelle tendance du marché vous pousse à modifier votre stratégie d’entreprise. Ou bien il peut s’agir d’une nouvelle réglementation de votre secteur qui vous oblige à modifier certains aspects de votre service.
Quel que soit le scénario, votre entreprise devra sans doute subir des transformations. La transformation, qu’elle soit à petite ou grande échelle, offre la possibilité d’améliorer les performances de votre entreprise et les processus internes. Mais si la conduite du changement est mal gérée, les dégâts peuvent être considérables.
Le changement a mal tourné : un scénario courant
Prenons un exemple concret. Votre entreprise fait l’objet d’une fusion. Vous et vos collègues êtes excités par les nouvelles capacités technologiques et les nouveaux services que le rapprochement des deux sociétés va offrir. Vous créez les termes de l’accord, obtenez l’approbation et signez.
Mais le reste de votre nouvelle entreprise, qui compte désormais 1 500 collaborateurs, ne partage pas votre enthousiasme.
Il y a des tensions au bureau. Vos managers, qui s’interrogent sur les conséquences d’une restructuration potentielle pour leurs postes, sont anxieux et inquiets. Vos collaborateurs sont réfractaires à l’idée de devoir apprendre de nouveaux processus et logiciels numériques.
Tous les changements positifs que vous vouliez apporter à votre entreprise patinent soudain. Vous n’arrivez pas à faire avancer votre entreprise. En fait, les énergies négatives réduisent la productivité et l’engagement.
Qu’est ce qui a mal tourné ? Voilà la question que vous risquez de vous poser. Pour faire court : un manque de gestion du changement et un leadership insuffisant.
Tout change vite. Êtes-vous prêt?
À l’ère numérique, les changements se produisent à une vitesse inédite. Des secteurs entiers peuvent se transformer du jour au lendemain.
Lorsque les dirigeants identifient la nécessité d’un changement — qu’il s’agisse d’une fusion, de l’implémentation de nouveaux logiciels d’entreprise, de l’introduction de nouvelles gammes de service ou de la modification de leur approche du service client — ils doivent être en mesure de mener ce changement rapidement.
Dans certains cas, cela signifie que les entreprises doivent réorienter leur plan stratégique à brève échéance et avec une bonne dose d’incertitude. Pour y parvenir, une infrastructure de gestion du changement efficace est tout simplement indispensable.
Une définition de la gestion du changement pour les leaders modernes
Le cabinet de consulting en conduite du changement Prosci définit la gestion du changement comme étant « Le processus, les outils et les techniques pour gérer l’aspect humain du changement afin d’atteindre le résultat professionnel requis. »
Cela paraît tout simple, non ?
Mais c’est « l’aspect humain du changement » qui complique les choses. Le plus difficile n’est pas de trouver de nouveaux processus, flux de travail et idées. C’est de parvenir à ce que 50, 200 ou parfois des milliers d’employés y adhèrent.
Que vous implémentiez un nouveau logiciel d’entreprise, que vous accueilliez de nouveaux collaborateurs, que vous fusionniez ou restructuriez, une approche volontariste de la gestion du changement est absolument nécessaire.
Il vous faut un alignement solide entre la stratégie, le leadership, la culture et les comportements au sein de l’entreprise.
Une bonne gestion du changement requiert une approche volontariste
D’expérience, vous savez que la technologie, les demandes des clients et les opportunités peuvent évoluer en un clin d’œil. Vous avez sans doute identifié des domaines dans lesquels votre entreprise doit évoluer pour mieux répondre aux nouveaux défis.
Mais de nombreuses entreprises ne possèdent toujours pas le cadre nécessaire pour conduire le changement avec succès.
Selon McKinsey, 70% des initiatives de gestion du changement échouent en raison de la résistance des employés et d’un manque de soutien de la direction.
Un taux d’échec aussi élevé signifie que tout le temps, l’argent et les ressources consacrés à un changement donné seront très probablement gaspillés. La grande majorité des dirigeants prévoyant de mettre en œuvre davantage d’initiatives de transformation au cours des deux prochaines années (86 %), la nécessité de créer une infrastructure de conduite du changement est devenue vitale.
Dans cet article, nous examinerons en détail pourquoi les initiatives de changement échouent, comment les employés perçoivent le changement et y réagissent, et comment garantir la réussite de vos futures initiatives de transformation.
Pourquoi le changement échoue
Plusieurs obstacles au changement organisationnel peuvent entraver votre initiative.
1. Un leadership trop zélé
Lorsque les performances sont médiocres, les équipes dirigeantes ressentent souvent un besoin urgent d’initier une transformation dans le seul but de faire bouger les choses, sans se demander vraiment quels changements devraient être prioritaires.
Cet empressement naît souvent de l’idée fausse selon laquelle si une entreprise est peu performante, cela signifie qu’elle fait tout ce qu’il ne faut pas faire, tandis que les entreprises très performantes font tout bien. En réalité, les entreprises très performantes se concentrent uniquement sur les bonnes choses et corrigent les imperfections mineures au fil du temps.
2. Considérer le changement comme une menace plutôt qu’une opportunité
Lorsque les employés ne comprennent pas la raison ou les avantages du changement qui leur est proposé, ils le perçoivent comme une menace. Ils craignent que la transformation n’engendre un excès de stress dans leur flux de travail et compromette leur productivité et leurs performances. Il en résulte donc une résistance au changement (nous aborderons ce sujet en détail plus loin).
3. Un manque de transparence et une communication inadéquate des dirigeants
La communication doit toujours faire partie du leadership, mais elle est encore plus vitale lors des initiatives de transformation. Même si la nécessité de modifier les processus ou la stratégie peut paraître évidente pour le CEO, le directeur financier et d’autres hauts dirigeants, le reste de l’organisation n’a peut-être pas accès aux informations justifiant le changement en question. Un style de leadership opaque aura peu de chances de rallier le soutien des collaborateurs.
4. Ne pas tenir compte de l’avis des employés
Vos collaborateurs risquent davantage de rejeter le changement s’ils se sentent exclus du processus de changement. Le fait de ne pas inviter les employés à participer leur donnera non seulement le sentiment d’être exclus, mais éliminera également toute possibilité d’obtenir des informations précieuses de la part des personnes qui opèrent directement sur le terr
5. Une stratégie organisationnelle rigide
L’un des obstacles au changement organisationnel souvent négligé est la réticence des dirigeants à modifier la stratégie à mesure qu’apparaissent de nouvelles forces internes et externes.
Les dirigeants doivent se rappeler que les conditions qui sont à l’origine de la transformation sont susceptibles de changer avec le temps. Autrement dit, s’il est important d’élaborer une planification mûrement réfléchie, le plan stratégique doit également être suffisamment flexible pour être modifié sans risque de devoir tout reprendre à zéro.
6. Une préparation inadéquate
La mise en œuvre du changement requiert des ressources importantes, notamment en temps, en énergie et en argent. Une fois que l’équipe dirigeante a conçu le changement organisationnel, elle doit prendre les mesures de planification nécessaires.
Il est indispensable de mettre en place des plans qui répondront à ces questions essentielles :
● Quelles personnes seront impactées par le changement ?
● De quel type de formation ces personnes auront-elles besoin ?
● Quel sera le coût de la formation des employés (en temps et en argent) ?
● Quel est le calendrier de formation ?
● Quel en sera l’impact sur le flux de travail et la productivité des employés?
En savoir plus sur la résistance des employés au changement
La résistance des employés est peut-être l’obstacle le plus courant et le plus puissant à la mise en œuvre efficace d’un changement. Cette résistance peut potentiellement contrarier les initiatives de transformation les plus soigneusement élaborées, et exige donc une extrême attention de la part des responsables en conduite du changement et des hauts dirigeants.
Résister au changement est inhérent à la nature humaine, surtout lorsque les choses semblent aller bien.
Pourquoi changer les choses ? Pourquoi rompre le statu quo ?
Le changement oblige non seulement à se confronter à quelque chose qui n’est pas familier, mais cela implique également l’éventualité d’un échec. Cela dit, nous savons tous que le « statu quo » est synonyme de médiocrité et, dans un environnement économique de plus en plus concurrentiel, la médiocrité conduit toujours à l’échec.
Pourquoi les employés résistent au changement
Il y a quatre raisons principales pour lesquelles les employés résistent au changement. Chacune d’elles est liée à la peur et l’incertitude.
Bien que l’exercice soit complexe, la compréhension de ces craintes donne aux dirigeants une bonne base pour atténuer la résistance.
1. La peur de l’inconnu
Les gens s’accrochent à ce qui leur est familier parce que la familiarité offre un certain confort.
Lorsque ce sentiment de stabilité est menacé, une certaine anxiété se manifeste vis-à-vis du changement, qui se traduit rapidement en résistance.
Pour remédier à cette anxiété sous-jacente, il est important d’être clair et transparent sur ce qui va changer. Ne laissez pas vos collaborateurs dans l’ignorance, surtout s’ils seront directement affectés par le changement à venir.
2. La crainte d’être incompétent
Vos collaborateurs ont travaillé dur pour apprendre les processus et acquérir les compétences nécessaires pour réussir dans leurs fonctions. Lorsqu’un changement leur impose d’agir différemment, les employés peuvent craindre de ne pas savoir comment exercer leurs compétences de manière optimale.
Il incombe donc aux dirigeants de leur fournir un soutien et des ressources afin de donner à leurs collaborateurs les moyens de répondre aux nouvelles attentes. Offrez à vos employés une formation adéquate et donnez-leur du temps pour s’adapter aux changements.
3. La peur de l’échec
Tout le monde redoute l’échec. Non seulement les employés craignent de ne pas être à la hauteur dans leurs nouvelles missions, mais ils appréhendent également d’éventuelles conséquences pouvant remettre en question tous les efforts qu’ils ont déjà consentis. Ils craignent de perdre leurs primes, de ne pas recevoir de promotion, voire d’être licenciés.
Pour aider vos collaborateurs à surmonter cette peur, faites preuve de compassion. Mettez en œuvre les modifications de manière progressive et créez des politiques qui autorisent les erreurs durant la transition. Expliquez clairement que vous comprenez qu’une transformation s’accompagne d’une période de confusion et que leur lieu de travail est un environnement dans lequel ils peuvent apprendre en toute sérénité.
4. La peur de perdre son statut
Les changements modifient souvent la structure des équipes, ce qui peut remettre en question les hiérarchies ou le pouvoir de décision. Les employés peuvent craindre qu’un changement vienne menacer le statut qu’ils ont acquis grâce à leurs efforts.
Dans ce cas, il est important de veiller à préserver le statut de ceux qui seront affectés par le changement.
Comment bâtir une infrastructure de gestion du changement
Pour que votre initiative de transformation aboutisse, il est indispensable de créer un cadre permettant de guider le changement.
Voici quatre conseils pour créer une infrastructure de changement efficace.
1. Comprendre la psychologie de la conduite du changement
De nombreux initiatives de changement à l’échelle de l’entreprise échouent parce que les dirigeants ne comprennent pas les mécanismes humains qui entrent en jeu.
Des études ont démontré que les organisations qui utilisent le « modèle d’influence » voient leurs efforts de gestion du changement mieux récompensés, selon McKinsey. Le modèle d’influence comprend quatre éléments :
Accès à des modèles de rôle solides
Consciemment ou inconsciemment, les gens imitent le comportement de ceux qui les entourent. Une personne qui exerce clairement une influence positive aura encore plus d’influence sur vos collaborateurs.
Compréhension et conviction
Les gens accepteront plus volontiers de changer de comportement s’ils comprennent réellement le « pourquoi » de ce changement.
Développement des talents et des compétences
Tout changement est une excellente occasion de permettre à vos collaborateurs de développer leurs talents. En leur donnant l’opportunité d’enrichir leurs compétences, vous leur donnerez non seulement les moyens d’appliquer le changement, mais vous pourrez également améliorer les performances de l’entreprise.
Mécanismes de renforcement
En étant récompensés par des primes ou des commentaires encourageants, vos collaborateurs commenceront à associer le changement souhaité à des résultats positifs. Ils associeront également d’autres comportements indésirables à des conséquences négatives et les éviteront.
2. Développer le leadership et nommer des champions du changement
Lors d’une transformation, tous les membres de l’organisation se tournent vers le CEO et les autres hauts dirigeants pour obtenir du soutien et des conseils. Ce sont eux qui définissent la vision, tracent le chemin et mesurent la réussite d’un changement.
Les dirigeants doivent montrer leur conviction et leur engagement dans le changement qui s’opère.
“Pour qu’un changement soit crédible au sein d’une organisation, il doit être conforme aux actions de son leader.”
Bien que le changement doive toujours être initié par le haut, la collaboration est entièrement bénéfique. Des initiatives de changement créatives peuvent émerger de groupes de réflexion.
Des champions du changement, ou des personnes de confiance à tous les échelons de l’organisation, jouent également un rôle important dans la conduite d’un changement. Identifiez des personnes crédibles à différents niveaux de l’entreprise et demandez-leur d’exprimer leur soutien authentique au changement. Le pouvoir d’influence ne doit pas être sous-estimé.
3. Créer une culture du changement
Les dirigeants doivent exprimer clairement les valeurs, les comportements et les objectifs de l’organisation.
La responsabilisation
L’une des valeurs les plus importantes pour favoriser une culture du changement est la responsabilisation. Pour ancrer un véritable sens de la responsabilité au sein d’une organisation, les dirigeants doivent donner le ton et mettre toute leur énergie au service du changement. Ils ne doivent pas marquer leur approbation de manière passive mais servir d’exemple pour tout le monde.
Les dirigeants peuvent cultiver le sens de la responsabilité en invitant leurs collaborateurs à trouver des solutions aux problèmes. Des incitations et des récompenses peuvent aussi renforcer cette responsabilisation.
L’agilité
Pour les organisations, l’agilité opérationnelle est cruciale à l’ère numérique. L’agilité est la capacité d’une organisation à passer rapidement de la stratégie à l’exécution, tout en étant prête à modifier les plans pour mieux répondre aux facteurs situationnels qui peuvent surgir.
Cela suppose un degré élevé de flexibilité, des tests et une prise de décision rapides, une confiance sans certitude absolue et la volonté de corriger les erreurs. Divers exercices de gestion du changement peuvent aider les employés à devenir plus agiles.
L’innovation
La culture du changement incarne un esprit d’innovation. Cela ne signifie pas seulement l’adoption d’outils de gestion du changement innovants, bien que cela soit également important. Pour encourager leurs collaborateurs à adopter un état d’esprit innovant, les dirigeants doivent leur donner les moyens de développer cet esprit.
Par exemple, ils peuvent accueillir des « sommets de l’innovation » ou des « hackathons » au cours desquels les employés sont invités à réfléchir et à planifier rapidement des initiatives pour résoudre les problèmes du monde réel. Ils peuvent encourager ces efforts en concrétisant et en récompensant certaines des meilleures idées.
4. Mettre en place des mécanismes de feed-back et d’ajustement
Un plan efficace de conduite du changement comprend des objectifs, des étapes et des évaluations permettant de mesurer l’avancement de la transformation et d’en évaluer l’efficacité. Pour ce faire, le feed-back des employés et des managers joue un rôle capital. Leurs opinions et leurs idées peuvent fournir des informations utiles pour orienter les modifications nécessaires.
Ces mécanismes de feed-back doivent être dynamiques et basés sur l’ouverture. Il doivent permettre d’apporter des modifications du plan, telles que la restructuration des processus de travail, l’introduction de nouveaux outils ou même la création de nouveaux postes.
Adoptez une approche humaniste de la gestion du changement pour prospérer à l’ère numérique
Somme toute, une gestion efficace du changement est une question de logique. Mais sa mise en œuvre est tout un art.
Le plus important à retenir, c’est que sans le soutien des employés — sans apaiser leurs craintes et leur donner les moyens de s’impliquer — vous serez probablement confronté à une résistance.
À l’échelle de l’entreprise, réussir un changement est un exercice délicat. Il existe divers logiciels de gestion du changement offrant des conseils et une assistance. Lorsque votre organisation doit changer, ne vous privez pas des outils qui peuvent vous aider.
