Was sagen die Statistiken zur robotergestützten Prozessautomatisierung über diese hoch gelobte Technologie aus?

Über die robotergestützte Prozessautomatisierung (RPA) gibt es eine Menge Gerüchte.

Befürworter weisen auf ihr Potenzial hin, das Leben der Mitarbeiter zu erleichtern, interne Prozesse zu vereinfachen und die Kosten für interne Abläufe zu senken.

Aber untermauern die Daten diesen Ruf?

Das wollen wir herausfinden. Aber bevor wir beginnen…

Eine schnelle Definition von RPA

RPA bezieht sich auf Softwareprogramme oder „Roboter“ (Bots), die leicht programmiert werden können, um langwierige, sich wiederholende oder alltägliche Aufgaben der Automatisierungstechnik auszuführen. Datenmanipulation ist ein gängiges Beispiel – Ausfüllen von Formularen, Aktualisieren von Tabellenkalkulationen und so weiter.

Diese Bots unterscheiden sich von der KI dadurch, dass sie nicht lernen können.

Stattdessen werden sie von Menschen für eine bestimmte Aufgabe programmiert, die dann vom Roboter so oft wie nötig wiederholt werden kann.

Ein Beispiel aus der realen Welt ist eine Bank, die 85 Bots eingesetzt hat, um 1,5 Millionen Schadensmeldungen pro Jahr zu bearbeiten. Daraus ergab sich das Äquivalent von 200 Vollzeitmitarbeitern zu 30% der Kosten.

Diese Art von ROI hat das explosive Wachstum von RPA in den letzten Jahren angeheizt, aber dieses Beispiel ist nur die Spitze des Eisbergs.

Dive Deeper: How Robotic Process Automation Can Unleash Higher Employee Productivity

Hier ist das Wesentliche

Wir haben neun Statistiken zur robotergestützten Prozessautomatisierung gesammelt, die das Wertpotenzial der Technologie aufzeigen. 

Wenn Sie sich die Statistiken unten ansehen, werden Sie erfahren:

• RPA liefert einen signifikanten ROI, Produktivitätssteigerungen, Kosteneinsparungen und mehr
• Investitionen in RPA explodieren über mehrere Sektoren
• In einigen Jahren wird RPA allgegenwärtig sein

9 Statistiken zur robotergestützten Prozessautomatisierung, die zeigen, dass sie auf dem Vormarsch ist

Hier sind neun Statistiken, die zeigen, dass RPA ein sich beschleunigender Trend ist:

1. RPA als Industriezweig wächst exponentiell – Forrester prognostiziert ein Wachstum von 250 Millionen Dollar im Jahr 2016 auf 2,9 Milliarden Dollar im Jahr 2021
2. Grand View Research erwartet ein Wachstum von $358 Millionen im Jahr 2017 auf $3,11 Milliarden im Jahr 2025
3. Laut der dritten jährlichen RPA-Umfrage von Deloitte, die eine Fülle von Informationen über RPA enthält, beginnen 53% der Umfrageteilnehmer ihre „RPA-Reise“.
4. Von den Befragten, die RPA jetzt umsetzen, planen 78%, in den nächsten 3 Jahren noch mehr zu investieren
5. Deloitte glaubt, dass die RPA, wenn dieser Trend anhält, in den nächsten 5 Jahren eine „fast universelle Annahme“ erreichen wird.
6. Unter den Befragten erfüllt und übertrifft RPA die Erwartungen in Bezug auf Einhaltung, Qualität, Genauigkeit, Produktivität und Kostenreduzierung
7. Interessanterweise berichtet Deloitte, dass der Widerstand der Mitarbeiter bei den Unternehmen, die sie einsetzen, gering ist – nur 17% berichten von Widerständen seitens der Mitarbeiter.
8. Trotz der Dynamik und des Wachstums von RPA ist die Skalierung jedoch immer noch eine Herausforderung für die Anwender – nur 3% der Unternehmen haben auf 50 oder mehr Roboter skaliert.
9. Eine Fallstudie der SSCON ergab, dass die Skalierbarkeit jedoch „unschlagbar“ sei – die Roboter-Arbeitskraft könne „fast sofort verdoppelt werden“, noch bevor die Produkte auf den Markt kommen.  

Diese Zahlen zeigen, dass RPA als Industriezweig wächst.

Sie sagen uns jedoch nichts über potenzielle Erträge aus.

Ist RPA die Investition wert?

Es ist klar, dass RPA ein wachsender Trend ist.

Die Frage, die sich die meisten Führungskräfte stellen, lautet: Ist RPA die Investition wert?

Andere RPA-Statistiken zeigen klare Vorteile:

• Einige haben von umfangreichen ROI-Gewinnen berichtet, wie z.B. die Everest Group. In einer Studie stellten sie fest, dass Top-Performer mit ihren RPA-Investitionen fast das Vierfache verdienten, während andere Unternehmen fast das Doppelte verdienen.
• Die NASSCOM berichtet von umfangreichen Kosteneinsparungen von bis zu 65 % bei Onshore-Betrieben, 30 % bei Offshore-Lieferungen und einer Amortisierung der Investitionen in nur sechs Monaten.
• Und das Institut fur robotische Prozessautomatisierung behauptet, dass RPA-Software-Roboter viel weniger kosten als menschliche Vollzeitbeschäftigte – etwa ein Fünftel der Kosten von Onshore-Arbeitern und ein Drittel der Kosten von Offshore-Arbeitern.

Angesichts dieser Zahlen ist es kein Wunder, dass die Investitionen der Unternehmen in RPA sprunghaft ansteigen.

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RPA-Statistiken zeigen, dass auch die Finanzierung steigt

Wenn wir die RPA-Industrie untersuchen, können wir auch die Finanzierung von RPA-Unternehmen betrachten, um das Wachstum dieser Technologie zu messen:

• UIPath hat fast $450 Millionen an Finanzmitteln aufgebracht
• Automation Anywhere hat $550 Millionen aufgebracht
• Und Blue Prism (das Unternehmen, das den Begriff RPA mit geprägt hat) wird neue Aktien ausgeben, um Mittel in Höhe von 130 Millionen Dollar aufzubringen
• Workfusion hat insgesamt mehr als 121 Millionen Dollar an Fördermitteln erhalten
• Andere Unternehmen, wie Antworks und SaltStack, haben über 15 bzw. 28 Millionen Dollar erhalten.

Ein interessanter Aspekt in der Geschichte von Blue Prism ist die geplante Einführung von KI.

Diese könnte in Zukunft bei komplexen Automatisierungsaufgaben helfen und so die Vorteile von RPA weiter steigern.

Diese Art der Automatisierung – intelligente Automatisierung (IA) oder kognitive Prozessautomatisierung – hat viele Menschen dazu veranlasst, sich Sorgen um die Rationalisierung von Arbeitsplätzen zu machen.

Andere behaupten jedoch, dass dies Menschen von der Ausführung repetitiver, alltäglicher Aufgaben befreit. Stattdessen gibt ihnen die RPA mehr Zeit, um sinnvollere Arbeiten auszuführen.

Trotz dieser Kontroverse sind die Vorteile der RPA so groß, dass sie immer noch ihre massenhafte Implementierung vorantreiben.

RPA wird in naher Zukunft noch stärker Fuß fassen

Die RPA wächst eindeutig in einem beschleunigten Tempo.

Trotz widersprüchlicher Vorhersagen über die Marktgröße in den kommenden Jahren ist es klar, dass RPA immer mehr an Bedeutung gewinnen wird.

Bereits heute nutzen eine ganze Reihe von Unternehmen RPA – AT&T, Gamestop und Verizon, um nur einige zu nennen. Und kleinere Unternehmen ziehen nach.

Wenn die Technologie weiter wächst, können wir größere RPA-Vorteile, mehr Skalierung und mehr Möglichkeiten erreichen.

Was ist die ultimative Struktur für Technik-Teams? Dies ist eine Frage, die sich viele der heutigen Wirtschaftsführer stellen.

Der Betrieb einer Forschungs- und Entwicklungsabteilung (F&E-Abteilung) ist mit erheblichen Kosten verbunden – nicht nur in Form von Gehältern, sondern auch in Bezug auf das Ergebnis des Produkts selbst. Eine ineffektive Organisationsstruktur kann zu langsamen Releases, Fehlern und organisatorischen Verzögerungen führen, was letztlich dem ROI des Unternehmens und sogar dem Vertrauen der Kunden schadet.

Aus diesem Grund hat die F&E-Abteilung von WalkMe im vergangenen Jahr den Sprung von der Teamstruktur zur POD-Struktur vollzogen. Als POD-Besitzer, der das Unternehmen während dieses gesamten Prozesses begleitet hat, kann ich mit Zuversicht sagen: PODs erhöhen das allgemeine Qualitätsniveau innerhalb der technischen Teams und erzeugen einen Welleneffekt im gesamten Unternehmen.

Heute werde ich den Unterschied zwischen Teams und PODs aufschlüsseln, die Vorteile, die die POD-Struktur für Ihr Unternehmen haben kann, und bewährte Verfahren für den Übergang.

Teams vs. PODs

Um zu beschreiben, wie ein POD funktioniert, müssen wir zunächst eine traditionelle F&E-Teamstruktur definieren.

Traditionelle Teams verwenden die Top-Down-Hierarchie, mit der die meisten Leute vertraut sind. Das Management priorisiert die Aufgaben, überwacht die Fristen und sorgt für einen optimalen Arbeitsablauf innerhalb des Teams.

Teams bestehen aus Mitgliedern mit ähnlichen Fachkenntnissen. Zum Beispiel können Front-End-Entwickler in einem Team zusammengefasst werden, während jeder an einem anderen Aspekt des Produkts arbeitet.

PODs sind mehr als eine Struktur, sie sind ein mentaler Schalter

Das Hauptunterscheidungsmerkmal besteht darin, dass die PODs autonom und selbstverwaltet sind, wobei jeder POD als eine unabhängige Einheit operiert.

PODs haben keinen formellen Manager, stattdessen gibt es einen POD-Eigentümer – den Unterschied, den dies für das Management ausmacht, werden wir später in diesem Beitrag behandeln. Jedes Mitglied eines POD ist auch insofern individuell autonom, als es für die Koordinierung seines eigenen Arbeitsablaufs von der Aufgabenpriorisierung bis zu den Fristen verantwortlich ist.

Diese Art von Einsatz erfordert von den Teams eine neue Denkweise, an die man sich erst gewöhnen muss, die aber letztendlich zu einer produktiveren, effektiveren und engagierteren Abteilung führt.

Wie funktionieren PODs?

• PODs bestehen aus einer kleinen Gruppe von Personen mit sich ergänzenden Fähigkeiten (vom Full-Stack bis zur Qualitätssicherung).

• POD-Mitglieder sind um einen gemeinsamen Zweck herum gruppiert. Jeder POD ist für einen bestimmten Aspekt des Produkts verantwortlich. Sie besitzen alle damit verbundenen Aufgaben, von der Entwicklung über die Leistung bis hin zu Fehlern.

• Jedes POD-Mitglied ist auch ein „Domain-Besitzer“. Domains repräsentieren ein spezifisches Fachgebiet, für das sie nicht nur verantwortlich, sondern auch am sachkundigsten sind. Die täglichen Aufgaben eines Entwicklers liegen nicht unbedingt in seinem Bereich. Stattdessen arbeiten sie an externen Projekten und fungieren als Berater für den in ihrem Bereich tätigen Entwickler.

• Für jeden Domaininhaber gibt es einen Subdomain-Inhaber – jemanden, der die Lücke schließen kann, wenn ein Domaininhaber krank wird oder in Urlaub fährt.

• Für jede anfallende Aufgabe wird ein Feature-Besitzer definiert. Während der Domain-Besitz statisch bleibt, werden die Feature-Eigentümer ständig geändert und definiert. Domaineigentümer A wird immer für die Domain A verantwortlich sein. Es ist jedoch denkbar, dass er/sie ein Feature-Eigentümer innerhalb von Domain B sein wird.

Wie entscheidet der POD, wie Aufgaben zu priorisieren sind?

Dies ist ein komplizierter und technischer Prozess, aber um es einfach auszudrücken – PODs basieren auf einer Demokratie.

Die Aufgaben kommen aus den unterschiedlichsten Quellen – Vorschläge von POD-Mitgliedern, Produktmanagern, von Kunden oder aus unternehmensübergreifenden KPIs. Alle Aufgaben werden in einen virtuellen Eimer geworfen.

Der nächste Schritt ist die Brainstorming-Sitzung: Alle 4 Wochen setzt sich die Gruppe zusammen, und wählt die wichtigsten Aufgaben aus und priorisiert sie in der Warteschlange. Jedes POD-Mitglied hat eine Stimme und kann über die Aufgaben abstimmen, die es als vorrangig erachtet.

Als POD-Besitzer entscheide ich für jede Aufgabe in der Warteschlange, wer der Besitzer der Funktion sein wird. Mein Ziel ist es nicht nur, Aufgaben an Personen zu vergeben, deren Erfahrung relevant ist, sondern auch POD-Mitgliedern die Möglichkeit zu geben, etwas Neues zu tun. Ich ändere ständig, wer an was arbeitet, wobei ich darauf achte, erfahrene und weniger erfahrene Personen zusammenzubringen, um das Lernen innerhalb des POD zu erleichtern.

Natürlich können unerwartete Probleme auftreten – es gibt technische Fehler und zeitkritische Kundenlösungen. Wenn etwas in dieser Art auftaucht, arbeitet der Produktmanager eng mit dem Eigentümer der Funktion zusammen und erhält Aktualisierungen über den Fortschritt direkt von ihm/ihr.

Ich bin auch in der Lage, mit der Struktur zu spielen, wer an was arbeitet, und kann Entwickler von einer Aufgabe zur anderen versetzen. Falls nötig, kann ich einen Entwickler als Backup beauftragen, um eine Aufgabe rechtzeitig zu erledigen. Diese Flexibilität ermöglicht es uns, agiler zu sein, schnellere Lösungen und eine bessere Qualitätskontrolle anzubieten.

Ich könnte den ganzen Tag über die Vorteile von PODs sprechen, daher hier nur einige wenige

Die POD-Struktur wird seit langem von Technologie-Giganten wie Google und Hubspot genutzt, Unternehmen, die sich mit Innovation auskennen. Sie dient in erster Linie dazu, Effizienz und Flexibilität zu fördern, aber das ist noch nicht alles.

Meine persönliche Erfahrung mit PODs ist phänomenal. Hatte ich früher das Gefühl, dass unsere Arbeit darin bestand, ständig „Brände zu löschen“, so sind wir jetzt in der Lage, unsere Ziele proaktiv anzugehen. Als Abteilung blühen wir auf, anstatt nur zu überleben.

1. Die Erfahrung der Mitarbeiter wurde bereichert

Eine der am wenigsten diskutierten, aber nichtsdestotrotz sehr wichtigen Fragen ist, wie sich diese Verschiebung auf die alltägliche Erfahrung der Mitarbeiter auswirkt.

Die Umstellung auf PODs gab meinem Team die Möglichkeit, auf eine Art und Weise zu den Geschäftszielen beizutragen, die sie zuvor nicht so akut empfunden hatten. Die erhöhte Verantwortung schuf Selbstvertrauen, wenn es darum ging, wichtige Geschäftsentscheidungen zu treffen. Die Eigenverantwortung und die Freiheit, autonom zu arbeiten, hat die Arbeitszufriedenheit gesteigert.

2. Minimale Abhängigkeit von externen Ressourcen

Die POD-Struktur ist so aufgebaut, dass jedes Projekt vor Ort in Angriff genommen werden kann. Vorbei sind die Zeiten, in denen man auf die Beteiligung Dritter warten musste. Mein POD ist in der Lage, alle ihre Projekte von Anfang bis Ende in Angriff zu nehmen, ein Konzept, das vorher undenkbar war.

3. Gelegenheit zum Wissensaustausch und zur Entwicklung von Fähigkeiten innerhalb des POD

Die Art und Weise, wie die PODs aufgebaut sind, ermöglicht es dem Einzelnen, sich an verschiedenen Arten von Projekten zu versuchen. Der Domaininhaber bleibt zwar immer in der gleichen Domäne, aber er fungiert meist als Berater oder nimmt Feinabstimmungen innerhalb seiner Domäne vor. Den Rest seiner Zeit verbringt er damit, sich in neue Bereiche zu verzweigen. Die Besitzer der Features werden alle paar Wochen neu definiert, was bedeutet, dass es immer etwas Neues gibt.

In der Teamstruktur neigen Entwickler dazu, in einem Trott stecken zu bleiben, sich zu langweilen oder sogar zu kündigen. In PODs hingegen werden die Mitarbeiter regelmäßig durch neue und aufregende Projekte herausgefordert. Sie sind in der Lage, ihre Fähigkeiten zu erweitern und von ihren Kollegen zu lernen, während sie gleichzeitig die Monotonie ihrer Rolle durchbrechen. Dies hat enorme Auswirkungen, von der Motivation bis zur Weiterbeschäftigung.

4. Hyper-Flexibilität: Die PODs können innerhalb der PODs neu angeordnet werden

Ein weiterer großer Vorteil der POD-Struktur ist, wie einfach es ist, vorübergehende Umstrukturierungen innerhalb der PODS durchzuführen. Wenn ein Feature-Eigentümer ein wenig zusätzliche Hilfe benötigt, kann dies einfach und schnell geschehen, ohne den gesamten Arbeitsablauf zu sehr zu stören.

5. Es gab einen Sprung in der Qualität des Produkts

Sobald die POD-Struktur stand und funktionierte, geschah etwas Erstaunliches. Kleine, scheinbar unbedeutende Ineffizienzen, die jahrelang ignoriert worden waren, waren plötzlich verschwunden. Dies geschah organisch, ohne jegliche Anfragen von oben nach unten. Sobald die Mitarbeiter für bestimmte Aspekte des Produkts verantwortlich waren, hatten sie ein persönliches Interesse daran, diese zu perfektionieren.

6. Wir sahen bessere Arbeitsabläufe und Reife innerhalb der PODs

Aus dem gleichen Grund, aus dem wir Verbesserungen in der Produktqualität sahen, begannen wir auch bessere Arbeitsabläufe innerhalb des Teams zu sehen. Die Struktur der PODs fördert die Teamarbeit, und die Realität in meiner POD spiegelt dies wider.
Da alle von Anfang bis Ende beteiligt sind, gibt es eine enorme Verbesserung in der Kommunikation und Ausrichtung. Die POD-Mitglieder arbeiteten flüssiger zusammen, es gab weniger Informationssilos, und die Interaktionen zwischen Entwicklern, QS und Produkt waren geradezu inspirierend.

7. Dem Management steht es frei, die großen geschäftlichen Herausforderungen anzugehen

Als ich ein Teamleiter war, klingelte mein Telefon ununterbrochen. Diese Abhängigkeit ist nicht einzigartig – in den meisten Organisationsstrukturen gibt es eine Art Engpass, wenn es um die zeitlichen Anforderungen an das Management geht. Früher habe ich meine Zeit damit verbracht, offene Projekte zu überprüfen, Zeitpläne zu arrangieren und Besprechungen ein- und auszuplanen.

Die POD-Struktur hat meine Zeit freigesetzt, um mich auf die Schulung neuer Mitglieder und die Entwicklung einer langfristigen Strategie zu konzentrieren. Als POD-Eigentümer bin ich nicht in die tägliche Arbeit meines PODs involviert, aber ich bin in der Lage, Unterstützung für vorrangige Aufgaben einzubringen, die unsere Endziele vorantreiben werden. Nur meine Mutter ruft mich jetzt an.

Teams zu PODS: Beste Praktiken für den Sprung

Versuchen Sie, jede Störung der Arbeit der POD-Mitglieder zu vermeiden

Es ist leicht, in alte Gewohnheiten einer teambasierten Hierarchie zu verfallen. Widerstehen Sie dem Drang zum Mikromanagement oder „managen“ Sie einfach nur. Ihre neue Rolle besteht darin, dafür zu sorgen, dass keine großen Hindernisse oder Probleme auftreten, die wichtige Projekte verzögern könnten.

Anstatt das Kommando zu übernehmen, versuchen Sie, einen Platz an der Seitenlinie einzunehmen. Ein POD-Eigentümer sollte derjenige sein, der die POD-Mitglieder instruiert und anleitet, wenn sie Hilfe bei einer kritischen Entscheidung benötigen, anstatt sich in jede einzelne Aufgabe einzumischen.

Lassen Sie Ihre POD-Mitglieder Fehler machen

Es wird eine Weile dauern, bis die Verantwortung vollständig auf Ihre POD übertragen wird, und dies ist eine wichtige Etappe in der Metamorphose. Lassen Sie Ihre POD-Mitglieder ihre neue Rolle und Freiheit ohne Angst vor dem Scheitern ausprobieren. Statt zu tadeln oder einzugreifen, nutzen Sie Fehler als eine Lerngelegenheit für alle im POD.

Wenn der unvermeidliche Ausrutscher eintritt: Verfolgen Sie die ergriffenen Maßnahmen, führen Sie eine Fallstudie über das Geschehene durch und teilen Sie Ihre Erkenntnisse mit der gesamten Gruppe. Der Fehler kann einen Rückschlag verursachen, aber letztendlich wird jeder lernen, seine Arbeit in Zukunft ein wenig besser zu machen.

Achten Sie auf die Sitzordnung

Damit die Kapsel zusammenarbeiten kann, ist es notwendig, dass sie auch in unmittelbarer Nähe sitzen. Ich bin in dieser Theorie noch einen Schritt weiter gegangen.

Einige Leute in der Abteilung dachten, ich hätte den Verstand verloren, als ich anfing, die Sitzplätze meiner POD-Mitglieder zu ordnen und neu zu arrangieren. Ich schuf mehr als 12 Variationen der Sitzordnung innerhalb des Clusters.

Beste Praktiken für den Wechsel zur POD-Struktur

Der Teufel steckt im Detail, und dies war keine Ausnahme. Die Sitzstruktur, die wir schließlich erhielten, hatte einen enormen Einfluss auf die Produktivität. Sie trieb die Zusammenarbeit über den POD hinaus und half, den Übergang zu erleichtern.

Die Strategie des großen Ganzen vermitteln

Es ist unmöglich, die Bedeutung der Kommunikation zu betonen. Kommunizieren Sie mit Ihrem Team über den Übergang, aber am wichtigsten ist es, ihnen die Endziele bewusst zu machen, damit ihre Entscheidungen und Prioritäten dies genau widerspiegeln können.

In der Vergangenheit reichte es aus, wenn das obere Management die Unternehmensziele verstand und sie in Aufgaben umsetzte, die ihr Team dann ausführen würde. Mit der POD-Struktur bilden die einzelnen Personen jedoch ihre eigenen Aufgaben und Ziele. Dazu müssen sie ein solides Verständnis für die Endziele des gesamten Projekts haben und dies auch gut umsetzen.

Seien Sie geduldig, PODs entstehen nicht über Nacht!

Wie wir betont haben, ist dies ein gewaltiger Übergang, nicht nur für die technischen Teams, sondern für das gesamte Unternehmen. Veränderungen können beängstigend sein, besonders für große Unternehmen. Es werden Hindernisse und Herausforderungen auftauchen, aber mit ein wenig Geduld und Übung wird Ihr Team im Handumdrehen ein funktionierender POD sein!

Sie machen bei der Digitalisierung alles richtig. Bis auf eine Sache.

Wenn Sie Ihr Software-Angebot um fortschrittlichere digitale Tools erweitern, ist das Potenzial Ihrer Mitarbeiter, neue Erkenntnisse zu erschließen, das Geschäftsmodell weiterzuentwickeln und die Bedürfnisse Ihrer Kunden besser zu erfüllen, größer denn je.

Aber es gibt etwas, das Ihre Mitarbeiter plagt: digitale Ermüdung. Bleibt sie unbehandelt, wird das Potenzial Ihrer digitalen Transformation automatisch gedeckelt – ganz zu schweigen von Ihrem ROI.

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Digitale Ermüdung: Eine Definition

Digitale Ermüdung ist ein Zustand geistiger Erschöpfung und Losgelöstheit, der bei Menschen auftritt, die zahlreiche digitale Tools und Anwendungen gleichzeitig nutzen müssen.

Ich spreche nicht davon, Ihr Smartphone zu benutzen, während Sie fernsehen. Ich spreche davon, Prozesse über ein Dutzend Unternehmensplattformen hinweg zu jonglieren und gleichzeitig die Erwartungen an Leistung und Produktivität zu erfüllen.

Digitale Ermüdung ist endemisch am modernen Arbeitsplatz

Ein durchschnittliches, mittelgroßes bis großes Unternehmen verfügt über mehr als 300 unternehmenskritischer Anwendungen, während einzelne Mitarbeiter laut verschiedenen Studien neun bis zwölf oder sogar mehr Anwendungen nutzen, um ihre Kenntnisse zu erweitern.

Aber die digitale Ermüdung wird nicht nur durch die schiere Menge an Technologie verursacht, an der die Mitarbeiter arbeiten müssen.

In einer noch nie dagewesenen Studie konnte WalkMe zwei tiefgreifende Faktoren ermitteln – die tatsächliche Zeit und die Anzahl der Schritte, die erforderlich sind, um Prozesse auf Enterprise Software abzuschließen.

Digitale Geschäftsprozesse, die sowohl zeitlich als auch kognitiv intensiv sind, treiben nicht nur die digitale Ermüdung voran, sondern führen sogar dazu, dass Mitarbeiter den Prozess ganz abbrechen. Die Folgen gehen weit über die Frustration der Mitarbeiter hinaus und reichen bis hin zur Beeinträchtigung der Datenintegrität, Produktivitätseinbußen und verpassten Geschäftsmöglichkeiten.

Die genauen Zahlen: Die Kosten eines Versagens des Geschäftsprozesses

Mithilfe der kürzlich aktualisierten Analyseplattform Insights von WalkMe analysierten wir Daten von einer Stichprobengröße von 117 Kunden und mehr als 117.240 Endanwendern führender HCM- und CRM-Systeme.

Dabei wurden zwei Hauptparameter untersucht: die optimale Anzahl von Schritten und die optimale Zeitspanne für die Erledigung von Aufgaben in der Unternehmenssoftware, sowohl mit als auch ohne Automatisierung.

Die evaluierten Geschäftsprozesse umfassten ein breites Spektrum an Komplexität, wobei einige wenige Prozesse mehr als 90 Schritte umfassten!

Nach Eliminierung dieser Ausreißer konzentrierte sich die Studie auf 765 Geschäftsprozesse, die zwischen vier und 26 Schritte umfassten. Solche Prozesse beinhalten:

• Ausfüllen von Verkaufsformularen
• Verkaufsprognosen
• Leistungsmanagement
• Spesenabrechnungen
• CRM-Kontaktverwaltung
• Aktualisieren persönlicher Informationen
• Eingliederung eines neuen Mitarbeiters

Nach der Analyse der Anzahl der Schritte und der Zeitdauer, um diese Prozesse abzuschließen, hat WalkMe Folgendes über die Erfolgs- und Misserfolgsquote der Benutzer herausgefunden:

Zeitumfang

• Geschäftsprozesse sollten im besten Falle nicht länger als 70 Sekunden dauern. Wenn ein Prozess weniger als 70 Sekunden dauert, liegt die Nutzer-Erfolgsquote bei 70%.
• Wenn der Prozess länger als zwei Minuten dauert, fallen 50% der Benutzer raus.

Anzahl der Schritte

• Die ideale Anzahl von Schritten in einem Prozess sind fünf Schritte. Wenn ein Prozess fünf Schritte oder weniger erfordert, liegt die Erfolgsquote bei 70%.
• Wenn ein Prozess mehr als fünf Schritte erfordert, ist es wahrscheinlicher, dass die Zahl der Benutzer sinkt.

Die Auswirkungen der Prozessautomatisierung

• Die Wahrscheinlichkeit, dass Benutzer einen Prozess erfolgreich abschließen, ist mit Hilfe der Prozessautomatisierung um 65% höher.
• Mit der Prozessautomatisierung lag die Abschlussquote einer bestimmten Stichprobe bei 81%, im Vergleich zu 49% ohne Automatisierung.
• Vor dem Hinzufügen der Automatisierung konnten die Mitarbeiter sechs Schritte in 120 Sekunden abschließen. Mit Prozessautomatisierung konnten sie 3x mehr – nämlich 19 Schritte – abschließen.

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Was bedeutet das?

Ineffiziente, redundante und zeitaufwändige Prozesse setzen Ihre Mitarbeiter der Gefahr der digitalen Ermüdung aus.

Wenn jemand einen Prozess mittendrin abbricht, beendet er entweder eine Aufgabe überhaupt nicht oder findet möglicherweise einen unerlaubten Weg, das Ganze zu umgehen. Die Auswirkungen von geringer Mitarbeiterproduktivität und Ungenauigkeit können das Potenzial Ihrer Digitalisierung schnell ersticken und können unnötige Kosten verursachen.

Zusätzlich zu den Folgen des Abbruchs einer Aufgabe tragen komplexe Prozesse zu Frustration, Rückzug und insgesamt schlechteren Erfahrungen der Mitarbeiter bei.

Die Prognose ist gut

Die Studie unterstreicht deutlich die Notwendigkeit, Geschäftsprozesse kurz und so einfach wie möglich zu halten. Sie zeigt auch, wie hilfreich die Automatisierung für die Verbesserung der Effizienz und der Aufgabenerfüllung sein kann.

Zum ersten Mal sind wir in der Lage, die Faktoren zu quantifizieren, die zu digitaler Ermüdung und eingeschränkter Produktivität führen. Obwohl die Prozesse jeder Organisation unterschiedlich sind, ermöglicht das Verständnis dieser Benchmarks (fünf Schritte und weniger als 70 Sekunden) die Optimierung und Erzielung höherer Erfolgsquoten.

Die Prognose wird mit Hilfe von Inline-Job-Hilfen, die kontextbezogene Anleitung und Unterstützung in Echtzeit bieten, noch besser. Solche Hilfsmittel, wie z.B. die Digitale Adoptionsplattform (DAP) von WalkMe, arbeiten software- und applikationsübergreifend, um sicherzustellen, dass die Anwender Geschäftsprozesse erfolgreich abwickeln.

In einer Welt, die von der Technologie gesättigt ist, ist es von größter Wichtigkeit, die Lernbelastung der Mitarbeiter so weit wie möglich zu reduzieren. Lösungen, die Prozesse automatisieren und die Benutzer durch die Aufgaben führen, sind sowohl die Vorbeugung als auch das Heilmittel gegen digitale Ermüdung.

Um den vollständigen Bericht herunterzuladen, klicken Sie hier.

Was führt Ihrer Meinung nach zum Scheitern von 30% aller digitalen Geschäftsinitiativen?

Schlechte Kundenerfahrung. 

Laut Gartner steht das Überleben Ihres Unternehmens auf dem Spiel, wenn Sie keine Top-CX liefern können. Die Nachfrage nach besserer Personalisierung, narrensicherer Führung und einer eleganten Benutzeroberfläche steigt weiter. In der neuen Normalität, Post-COVID, 

Um ein nahtloses Kundenerlebnis zu bieten, ist es von entscheidender Bedeutung, Kundenerfahrungskennzahlen zu messen und zu optimieren. Nur dann können Sie Schmerzpunkte entdecken, die Sie übersehen haben – und besser verstehen, wie Sie die Kundenzufriedenheit steigern können. 

Hier sind die fünf wichtigsten CX-Kennzahlen, um zu sehen, wie wettbewerbsfähig Sie in Ihrem Markt sind:

1. Absicht

Die Besucher-Absicht misst, warum Benutzer eine Website oder Seite besuchen. Diese Metrik hilft Unternehmen:

• herauszufinden, was die Nutzer wollen, wenn sie zum ersten Mal auf einer bestimmten Website landen.
• zu erfahren, welche Probleme die Besucher zu lösen versuchen.
• Einblick in die Bedürfnisse des Publikums zu gewinnen.
• relevantere Websites, Produkte und Inhalte zu erstellen.

Es gibt zwei übergreifende Arten der Besucher-Absicht – Informationssuche und eine Transaktionsabsicht. Entweder hat der Website-Nutzer Ihre Seite besucht, um nach Informationen zu suchen, oder er hat die Absicht, etwas zu kaufen.

Eine Möglichkeit, wie Unternehmen die Absicht messen können, ist die Website-Analyse. Erfolgreiche Geschäftsleute nutzen diese Daten, um zu erfahren: die Begriffe, die Benutzer auf die Website locken, welche Seiten die Benutzer besuchen und wie lange sie auf den Webseiten bleiben.

Der beste Weg, die Psychologie der Besucher-Absicht zu verstehen, ist die direkte Befragung der Kunden. Erstellen Sie Pop-up-Fragebögen, Online-Umfragen und Kundenumfragen. Wenn Sie Ihren Website-Besuchern eine Reihe von gezielten Fragen stellen – sowohl offene als auch Multiple-Choice-Fragen – können Sie anschließend das „Warum“ hinter dem, was ihre Handlungen motiviert, beantworten.

2. Umfragen 

Die Kundenzufriedenheit misst, wie zufrieden die Kunden mit einem Produkt, einer Dienstleistung oder der Erfahrung mit einem Unternehmen sind.

Dies geht aus einer kürzlich durchgeführten Umfrage hervor: 81% der Marketingmanager, die für das Kundenerlebnis verantwortlich sind, sagen voraus, dass ihre Unternehmen bis 2019 in Bezug auf den Kernpunkt des Kundenerlebnisses konkurrieren werden.

Allerdings glauben kaum 22%, dass ihre Bemühungen um Kundenerfahrung die Kundenerwartungen übertreffen.

Besonders im digitalen Zeitalter, in dem die Wirtschaft von der sekundenschnellen Auswahl der Verbraucher bestimmt wird, ist die Kundenzufriedenheit für das Wachstum Ihres Unternehmens von entscheidender Bedeutung.

Um die Kundenzufriedenheit zu messen, können Sie den Verbrauchern an verschiedenen Berührungspunkten während der Customer Journey Umfragen zur Verfügung stellen. Bitten Sie die Kunden, ihre Erfahrungen auf einer Skala von 1 bis 10 zu bewerten – und erfahren Sie, welche Schmerzpunkte Gift für Ihre Marke sein könnten.

Indem Sie Ihre Kunden fragen: „Wie zufrieden sind Sie mit dieser [Erfahrung, diesem Produkt oder dieser Dienstleistung]“, haben Sie dann einen Ansatzpunkt, um die Loyalität zu stärken.

Credit: www.surveytemplates.org

Anschließende Fragen können tiefer gehen und nach den Gründen für die Bewertung oder nach Möglichkeiten zur Verbesserung des Erlebnisses fragen.

3. Net Promoter Score (NPS)

Ein Net Promoter Score (NPS) misst die Gesamtzufriedenheit des Kunden mit einer Marke und deren Wahrnehmung. Diese Metrik hilft Unternehmen bei der Bewertung der Loyalität ihrer Kundenbeziehungen.

Um den NPS zu messen, senden Unternehmen eine Umfrage an Kunden, die eine einzige Frage stellen: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie [die Marke] einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen würden?

Die Antworten werden auf einer Skala von 0 bis 10 gemessen, und je höher die Punktzahl, desto stärker die Kundentreue.

Auf der Grundlage dieser Antworten werden die Befragten in Kategorien eingeteilt:

• Unzufriedene – Diejenigen, die eine Punktzahl von 0 bis 6 erreichen, sind unzufrieden und können die Markenwahrnehmung durch wenn fast jedes Produkt und jede Dienstleistung ein digitales Angebot hat, ist das Kundenerlebnis das ultimative Marken-Differenzierungsmerkmal.
• Mund-zu-Mund-Propaganda negativ beeinflussen.
• Passiv – Befragte, die 7 bis 8 antworten, sind zufrieden, aber nicht so loyal, dass sie sich nicht von der Konkurrenz beeinflussen lassen.
• Promotoren – Kunden, die 9-10 antworten, haben eine positive Erfahrung gemacht, fühlen sich Ihrem Unternehmen gegenüber loyal und werden die Marke, das Produkt oder die Dienstleistung bei anderen bewerben.

Diese Kennzahl ist zu einer beliebten Methode zur Bewertung von Kundeninteraktionen geworden, da Unternehmensleiter Einblicke in die Zufriedenheit, kundenorientierte Interessenvertretung und Markenwahrnehmung gewinnen.

4. Customer Effort Score

Um den Grad der wahrgenommenen Benutzerfreundlichkeit eines Kunden bei der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung zu messen, analysieren Unternehmen den Customer Effort Score (CES). Diese Kennzahl ist auch ein Indikator dafür, wie loyal die Kunden während der gesamten Customer Journey sind.

Kunden möchten nicht „arbeiten“ müssen, wenn sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung nutzen. Verbraucher bevorzugen Produkte oder Dienstleistungen, die nicht zu viel Aufwand erfordern.

Eine digitale Adoptionsplattform ist oft das fehlende Teil des CX-Puzzles. Nilanjan Adhya, CIO von IBM, reflektierte über den Unterschied, den sie für sie gemacht hat:

„Mit WalkMe konnten wir unsere Kunden in die Lage versetzen, schnell das zu tun, was sie tun müssen, ohne das Produkt zu erlernen oder umfangreiche Dokumentationen durcharbeiten zu müssen“, sagt er, „Dies hat die Time-to-Value für unsere Kunden erheblich beschleunigt und die Ergebnisse insgesamt verbessert.

Mühelose, positive Kundenerfahrungen helfen Ihrer Marke, die Zufriedenheit zu erhöhen. Als Ergebnis werden Sie hochwertige Kunden gewinnen und halten.

Der beste Weg, diesen Wert zu messen, ist eine Kundenbefragung:

• Wie einfach (oder schwierig) war [das Produkt oder die Dienstleistung] insgesamt zu verwenden?
• Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie [Produkt oder Dienstleistung] weiterhin verwenden werden?

Letztlich wollen die Kunden Probleme schnell, effizient und einfach lösen.

5. Kundenabwanderung

Kundenabwanderung bezieht sich auf die Rate, mit der Kunden ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Marke aufgeben.

Um sie zu berechnen, dividieren Sie die Anzahl der Kunden, die einen Service abbrechen, durch die Anzahl der Kunden, die Sie behalten.

Diese quantitative Messgröße kann wie folgt segmentiert und gemessen werden:

• Berechnung der gesamten Kundenabwanderung in verschiedenen Zeiträumen: monatlich, vierteljährlich, jährlich. 
• Berechnung der Kundenabwanderung auf der Grundlage bestimmter Kundengruppen in verschiedenen Zeiträumen. Beispielsweise kann ein Unternehmen die Abwanderungsraten einer Kundengruppe ermitteln, die sich für eine bestimmte Werbeaktion angemeldet hat.
• Messung der Abwanderung während bestimmter Phasen der Customer Journey.
• Segmentierung der Abwanderung nach Kundentyp und Abonnement-Plan.

Die Kundenabwanderung ist eine der wichtigsten Kennzahlen zur Kundenerfahrung, die zur Messung der allgemeinen Gesundheit Ihrer Kundenbeziehungen verwendet wird.

Der Aufbau einer starken Markenidentität ist der Schlüssel für die neue Normalität

Digitale Kundenerfahrung-Metriken bieten Ihnen einen genauen Einblick darüber, wie Ihre Marke läuft – aus der Perspektive der Verbraucher.

Die Nachverfolgung dieser Daten ermöglicht Ihnen die Analyse des Verbraucherverhaltens. Wenn Sie das Verhalten über die Metriken hinaus analysieren, können Sie Ihr Produkt, Ihren Service, Ihr Erlebnis und Ihre Marke personalisieren.

Nachdem Sie eine datenoptimierte, kundenorientierte Strategie entwickelt haben, sorgen Sie dafür, dass zufriedene Benutzer zu Ihrer Marke zurückkehren – und liefern ein „perfektes“ Kundenerlebnis. Sie können sogar die Geschäftspläne eines Konkurrenten langfristig stören.